引言

2016年5月，PINGO國際天貓旗艦店正式上線，同年在天貓雙11單日銷售4.18億元獲得了家裝類目第一，電商業(yè)績超過10億。

同時在線下，PINGO國際在全國范圍內快速擴張，2016年已經擁有了800多家門店，集團業(yè)績達到65億元規(guī)模。

2017年，PINGO國際以4.82億元總銷售額成功衛(wèi)冕天貓雙11家裝類目銷售冠軍。

在這片互聯(lián)網寒冬之中，PINGO國際究竟是憑借著什么能夠在一眾互聯(lián)網裝修公司中沖出重圍贏得勝利？在PINGO國際成功的背后，又有什么特別的故事？

TA的工作

江西武寧，大名鼎鼎的中國裝飾之鄉(xiāng)，這個有著30萬人口的山區(qū)縣，據說一半人口都是從事裝修行業(yè)的，規(guī)模化公司幾乎占到整個家裝行業(yè)的三分之一，楊耀祖先生的父輩當年就憑著自己的雙手闖下了武寧人的家裝江湖。

而作為“裝二代”，楊耀祖1993年就進入了泛家居行業(yè)，兩進兩出家裝行業(yè)，十年創(chuàng)業(yè)，六次生死。

曾經的失敗讓他對于用戶有了更深的了解，再加上自己對家裝行業(yè)特有的敏銳度和決策力，楊耀祖帶領PINGO國際打造了新的整裝模式——OAO2C模式（Online And Offline To Customer）。

而這次，PINGO國際成功了。

訪談實錄

第一部分 整裝模式的堅持與變革

【PChouse】請問楊總您當初創(chuàng)立PINGO國際的初衷是什么呢？

【楊耀祖】2004年以來，家居市場細分行業(yè)開始涌現(xiàn)，傳統(tǒng)家裝公司的市場受到了相當大的沖擊，當時以歐派、索菲亞為主的家居企業(yè)發(fā)展迅猛，像紅星美凱龍、百安居此類的家居大賣場崛起，原本由家裝公司負責的部分被新興的細分企業(yè)蠶食，客單值降低，家裝公司開始感覺到危機。從這時起，我開始考慮從做家裝到賣產品，把復雜的家裝變成標準化的產品，通過標準化的設計、產品和服務標準，以產品為導向，以服務為紐帶，把整個價值鏈上的廠家、企業(yè)整合到一起，實現(xiàn)消費者的利益最大化和家裝企業(yè)的價值最大化。PINGO國際就是在這個理念下誕生的，真正做到整裝的公司。

【PChouse】PINGO國際的整裝模式是怎么解決消費者痛點的？

【楊耀祖】現(xiàn)在的85后90后生活節(jié)奏很快，傳統(tǒng)裝修對于他們來講事情過于繁瑣，像PINGO國際這種整裝模式能夠提供省時省心、省錢省力的產品，通過四大標準化做到所見即所得，這才是現(xiàn)在年輕一代真正需要的家裝體驗。

【PChouse】聽說當年楊總您在堅持整裝模式時曾經遇到過很多挫折，最后還是堅持下來了，才有了現(xiàn)在的PINGO國際，想問一下當年都遇到過什么困難呢？

【楊耀祖】是的，我曾經進行過六次家裝模式的嘗試，差不多就是六次革命了。2005年三星品高裝飾嘗試的是F2C（工廠化裝修），2007年再次開創(chuàng)材料包模式，2008年我們推出了4S理念（省心，省時，省錢，省力），從材料包模式轉向模塊化和情景化裝修。2009年我們推出了最早的“整裝概念”，2011年把“整裝館”正式推出市場。后來我們還在順德打造了整裝一條街，直接集合一線品牌商和材料代理商搞“廣場式裝修”，不過這個模式因為中間環(huán)節(jié)過多沒有獲得成功。到了2013年，我們決定自己采購材料，打造自己的品牌PINGO，做“倉儲式裝修”，但是順德周邊客單量不夠，采購成本過高導致資金鏈壓力過大，這個模式還是失敗了。最后我們PINGO國際選擇重新打磨“整裝模式”，并最終推出了“OAO2C模式”，在打造強大供應鏈體系的同時，線下構建強大的設計施工和基安交付能力，同時加強產品研發(fā)能力。正是因為之前的六次革命，我們PINGO國際才能在2016年成功做到厚積薄發(fā)。